Introducere 4 Capitolul 1. Cadrul teoretic privind motivatia angajatilor 8 1.1. Conceptul de motivare 8 1.2. Formele motivatiei 12 1.3. Principalele teorii motivationale 14 1.4. Importanta motivatiei personalului in organizatie 16 Capitolul 2. Metode, tehnici si instrumente ale motivatiei personalului 21 2.1. Factori ai motivatiei 21 2.2. Mecanisme ale motivatiei 24 2.3. Modalitati de motivatie a personalului 31 2.3.1. Promovarea personalului ca mijloc de motivatie 31 2.3.2. Influenta culturii organizationale asupra motivatiei 35 2.3.3. Alte modalitati de motivatie 36 Capitolul 3. Cai de crestere a motivatiei angajatilor in cadrul SC Boromir Prod SA 40 3.1. Prezentarea organizatiei SC Boromir Prod SA 40 3.1.1. Scurt istoric 40 3.1.2. Prezentarea produselor si serviciilor 41 3.1.3. Analiza mediului companiei 41 3.1.4. Analiza S.W.O.T. 44 3.2. Obiectivele si ipotezele cercetarii 45 3.3. Metodologia cercetarii si esantionare 48 3.4. Analiza rezultatelor chestionarului 50 Concluzii 63 Recomandari 65 Bibliografie 69 ANEXE 71
Motivarea personalului a inregistrat in ultima vreme o importanta foarte mare deoarece resursa umana a capatat valente tot mai insemnate. Practic modul dezvoltare al resurselor umane influenteaza succesul companiei Boromir. Este adevarat ca rezultatele unui proiect de imbunatatire organizationala care priveste oamenii se vad mult mai greu decat cele ale unui proiect care vizeaza retehnologizarea sau reducerea costurilor interne. Dar fiecare dintre aceste ultime doua procese au in comun oamenii care le creeaza si care le transpun in realitate. Pilonul principal al calitatii produselor si tehnologiilor de ultima ora este omul. De aceea pentru o buna functionare a sistemului cat si atingerea unor rezultate remarcabile este necesar ca orice firma sa se ocupe de resursele umane care lucreaza in cadrul lor. Toate celelalte procese nu sunt altceva decat rezultate ale muncii si satisfactiei oamenilor care constituie compania. Tot mai multe companii reexamineaza in momentul actual modul in care privesc resursele umane de care dispun. Unghiul prin care erau priviti angajatii s-a schimbat. Angajatii au devenit insasi compania urcand de pe treapta mijloacelor de atingere a obiectivelor firmei. Aceasta situatie s-a schimbat mai ales pentru firmele care opereaza in domeniul serviciilor. Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate in cadrul companiilor, procesul de motivare ocupa un loc central deoarece, intr-o masura sau alta, toate celelalte deriva din buna functionare a acestuia. A fi permanent atent cum poti sa-i motivezi pe oameni, cum poti sa cresti performanta si satisfactia angajatilor, inseamna sa restructurezi toate procesele din cadrul companiei Boromir, de la elaborarea fiselor de post pana la stabilirea unor sisteme de remunerare echitabile sau planuri de cariera. S-a dovedit ca dezvoltarea unei companii depinde in mare masura de modul in care angajatii sunt motivati. Fara o viziune clara a ceea ce doreste compania sa faca si fara o motivare adecvata a oamenilor care sa transforme acea viziune in realitate, o organizatie nu are cum sa reuseasca. In momentul de fata se doresc echipe de lucru auto motivate care pot, cu putina supervizare, sa transpuna in practica scopurile stabilite. Rolul managerilor fiind in acest caz de a oferi suport si consultanta membrilor echipei. Procesul de motivare al angajatilor nu este altceva decat procesul prin care ne asiguram ca toti angajatii lucreaza in directia viziunii stabilite si in scopul atingerii obiectivelor propuse. Modul in care se realizeaza aceasta motivare este inteles in mod diferit de oameni, datorita faptului ca fiecare are propria sa realitate si propriul sau mod de a vedea lucrurile. Trebuie urmarite si mentinute cauzele care motiveaza salariatii. O motivare din punct de vedere economic - salariul, prime etc. - trebuie sustinuta prin stimularea angajatilor din punct de vedere moral - recunoasterea meritelor de catre sefi sau colegi. Din pacate, nu toti managerii sunt familiarizati cu metodele eficiente de motivare care produc efecte durabile, pe termen lung. Resursele umane sunt primordiale intre cele de care dispune organizatia in desfasurarea activitatii pentru atingerea obiectivelor sale si, in consecinta, este logic sa se acorde o atentie cu totul deosebita gestiunii acestor resurse. In centrul tuturor afacerilor sta omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cladiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanta secundara. Fara oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decat sa serveasca nevoilor oamenilor. Desigur, oamenii au roluri diferite in cadrul unei organizatii si au multe legaturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajatii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienti, creditori, debitori si deseori sunt actionari ai unei initiative. In mod frecvent insa ei pot avea toate aceste atribute, la un loc. Managementul resurselor umane contribuie la cresterea eficientei economice si sociale a oricarei firme, prin integrarea la un nivel superior a activitatii firmei in cadrul pietei si economiei nationale, pe baza de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute si relative de munca vie si materializata, atat la nivel de unitate economica, cat si la nivelul sistemelor in care aceasta este integrata . Contributia managementului resurselor umane nu se rezuma doar la latura economica; deosebit de importanta este si eficienta sociala, care se refera la aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecinte asupra tuturor factorilor implicati in activitatile societatii si, in primul rand, asupra factorului uman. Intre elementele de eficienta sociala se pot scoate in evidenta: calitatea climatului intern, fluiditatea relatiilor ierarhice - care tin de comunicarea la nivelul organizatiei,intensitatea si continutul motivarii personalului,intensitatea sentimentului de apartenenta la intreprindere ( Moldovan-Scholz M., Managementul Resurselor Umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2000, p.18) . Importanta fiintei umane in conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din managementul resurselor umane componenta esentiala pentru toti managerii. Aceasta responsabilitate este nu numai de a da o slujba oamenilor, de a-i indruma cum sa lucreze si de a le inregistra performantele, desi, managerii trebuie sa faca si acest lucru. Pe langa toate acestea este si o investitie in a da oamenilor putere, pentru ca ei sa actioneze eficient si eficace. Mai inseamna sa exploatezi cunostintele individuale, talentele, imaginatia si creativitatea, pentru binele comun. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica insa o subevaluare a resurselor financiare si informationale. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea resurselor umane in stransa interdependenta cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura impreuna, de la conexiunile de esenta ce exista intre ele. Suprasolicitarea resurselor umane, in detrimentul celorlalte, afecteaza echilibrul dinamic al intreprinderii ce conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa profitabila. In teoria traditionala a intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care acestia executau, in mod disciplinat anumite operatii prestabilite, puneau in miscare masini si dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activitati. Asa au aparut si conceptele folosite, din pacate si astazi, de ,,forta de munca" sau chiar ,,mana de lucru" ( Puiu A., Management analize si studii comparative, Ed. Indepententa Economica, Pitesti 2004, p. 87).
Abrudan D.B., Serratore M., (2002), Motivatia si motivatia resurselor umane pentru performanta, Ed. Solness, Timisoara Alexe C., Ciurea S. (2007) Management. Elemente aplicative, Editura Universitara, Bucuresti Bocsa E., (2009), Psihologia dezvoltarii umane, Ed. Focus, Petrosani Cretu,T., (1997), Componentele orientative ale personalitatii si sistemul social si personal de valori in psihologia vietii cotidiene, Editura POLIROM, Iasi Cretu R., Shanks R., Ciobanu G., (2001), Motivatia angajatilor in companiile romanesti, Ed. Cornelius SRL, Baia Mare Dalton, M., Wilson, M., (2000), The Relationship of the Five- Factor Model of Personality to Job Performance for a Group of Middle Eastern Expatriate Managers in Journal of Cross-Cultural Psychology, vol. 31, nr. 2 Deselnicu D.C., (2006), Comportamente si abilitati antreprenoriale in firmele romanesti, Editura Performantica, Iasi Emilian R, (1999), Conducerea resurselor umane, Editura Expert Emilian R., (2001), Initiere in managementul serviciilor, Ed. Expert, Bucuresti Evans, apud Roy B., Wickens S. (2009), Relatii verbale abuzive : Cum sa le recunoasteti si cum sa reactionati, Editura Meteor Press, Bucuresti Goldenson, apud Coon, (1983) The Enciclopedia of Human Behavior Hahaianu L., (coordonator), (2000), Consilier - Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton Grup de Editura si consultanta in afaceri, Bucuresti Herzberg, F., (1968), Work and the Nature of Man. Londra: Stamples Press Herzberg F., Barbara B., (2008), The Motivation to Work. US: Transaction Publishers Johns G., (1998), Comportament organizational, Bucuresti, Editura Economica Nastase, Marian, (2003), Cultura organizationala si manageriala, disponibila pe http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=
Ne pare rau, pe moment serviciile de acces la documente sunt suspendate.
