INTRODUCERE CAPITOLUL 1. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE 1.1. Definirea şi importanţa strategică a evaluării performanţelor 1.2. Obiectivele evaluării performanţelor 1.3. Obiectivele participanţilor la evaluarea performanţelor 1.3.1. Obiectivele evaluatorilor 1.3.2. Obiectivele evaluaţilor 1.4. Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor profesionale 1.5. Criterii de evaluare şi standarde de performanţă 1.6. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane 1.7. Sisteme de evaluare a performanţelor 1.8. Probleme potenţiale şi surse de erori ale procesului de evaluare a performanţelor 1.9. Prevenirea sau estomparea problemelor potenţiale şi a surselor de erori CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERALĂ A GRĂDINIŢEI CU PROGRAM PRELUNGIT NR. 12 BOTOŞANI 2.1. Caracteristicile socio-economice ale zonei 2.2. Mediul unităţii de învăţământ CAPITOLUL 3. EVALUAREA PERFORMANŢELOR LA GRĂDINIŢA CU PROGRAM PRELUNGIT NR. 12 BOTOŞANI 3.1. Evaluarea în vederea acordării calificativului anual 3.1.1. Evaluarea performanţelor personalului didactic 3.1.2. Evaluarea performanţelor personalului auxiliar 3.1.3. Evaluarea personalului nedidactic 3.2. Evaluarea curentă 3.3. Evaluarea personalului în vederea acordării recompenselor 3.3.1. Gradaţia de merit 3.3.2. Salariul de merit 3.3.3. Distincţii 3.4. Evaluarea externă CAPITOLUL 4. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI ANEXE BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE În arhitectura generală a sistemelor de management la nivelul agenţilor economici, factorul uman ocupă un loc cu totul aparte. Însemnătatea contribuţiei resursei de muncă prin intermediul capacităţii sale native de a îmbogăţi cu elemente de inovare, de schimbare tot ce se produce într-o societate validează ideea după care, alături de management şi tehnologie, utilizarea inteligentă a resurselor umane completează setul celor trei vectori de succes, decisivi pentru progresul economico – social În perioada de tranziţie la economia de piaţă, cele două componente – utilizarea eficientă a personalului şi motivarea acestuia, concepute să se influenţeze pozitiv, în mod reciproc, constituie fundamentul rezultatelor competitive. Punerea în valoare a tuturor dimensiunilor competenţei profesionale revine mai ales managerilor la toate nivelurile de organizare, de aceea relaţia management – comunicare – motivare este liantul ataşamentului personalului faţă de firmă, cât şi a construirii unei relaţii de încredere şi loialitate între personalul de execuţie şi manageri. Dezvoltarea sistemelor de management al randamentului şi management al performanţei, ca noţiuni aproximativ sinonime, a presupus existenţa unui context specific. La începutul sec. al XX-lea, abordarea a fost întâmplătoare, nesistematică şi fără rezultate notabile. În anii 1930 – 1969 s-a practicat din ce în ce mai mult o abordare formală, ştiinţifică, bazată pe trăsături de personalitate şi pe standarde de apreciere subiective. Curentele manageriale cele mai importante ale perspectivei formale sunt organizarea de tip birocratic, administrarea clasică, organizarea ştiinţifică, abordarea analitică şi au drept criterii de performanţă eficienţa şi maximizarea profitului. După anii ’60 au apărut mai multe teorii manageriale: cele comportamentale (behavioriste), socio-politice, contingente, socio-tehnice şi cele strategice. Acestea valorizează motivaţia, dezvoltarea individuală, adaptarea la mediu în condiţiile rentabilităţii progresului. Din punct de vedere al managementului randamentului, abordarea comportamentală are trei curente: - Managerial – se pune accentul pe identificarea angajaţilor şi candidaţilor la angajare excepţionali, înregistrarea performanţelor şi folosirea lor pentru alte elemente ale managementului resurselor umane, pe conducerea prin obiective şi prin rezultatele obţinute; - Dezvoltarea individuală – valorizează planurile de carieră ale angajaţilor, formarea continuă şi acordarea feedback-ului corespunzător randamentului obţinut; - Participativ – are la bază angajarea şi implicarea salariaţilor, profesionalismul lor şi stabilirea unor norme de calitate a produselor şi serviciilor. Corelaţia randament - performanţă subliniază linia de demarcaţie dintre aceste două concepte. Randamentul depinde de un prim grup de factori, care sunt într-o mare măsură sub controlul salariatului, uniţi sub denumirea de performanţă, şi de un al doilea grup de factori care nu sunt sub controlul direct al salariatului. Pentru a fi capabil de performanţă, salariatul trebuie să fie competent, motivat, să cunoască ceea ce se cere de la el, dar randamentul este imposibil fără existenţa unui mediu de lucru corespunzător. Randamentul este contribuţia absolută sau raportată la alţii, a unui salariat sau grup de salariaţi la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Performanţele angajaţilor, care duc la atingerea randamentului individual, sunt strâns legate de comportamentul lor. Evaluarea comportamentului este procesul de observare, identificare, măsurare si dezvoltare a comportamentului uman într-o organizaţie. Observarea si identificarea reprezintă procesul de selecţie a informaţiilor ce trebuie examinate si de cercetare atentă a comportamentului, pentru o muncă dată; Măsurarea înseamnă compararea informaţiilor despre comportamentul celui examinat cu un set de aşteptări personale sau ale organizaţiei, pentru fiecare muncă; Dezvoltarea este îmbunătăţirea performanţei în timp; orice sistem de evaluare trebuie să conţină mecanismele pentru comunicarea aşteptărilor si a procesului de măsurare către persoanele evaluate. Sistemele de evaluare sunt în principal necesare pentru: - măsurarea riguroasă a rezultatelor obţinute în timp de personalul unei firme; - determinarea nevoilor resimţite de pregătire si perfecţionare reclamate de dinamica schimbărilor mai ales; - evidenţierea posibilităţilor de promovare a personalului; - justificarea, la nevoie, a unor decizii de redistribuire sau reducere a personalului. Cerinţele unui sistem modern de evaluare pot fi sistematizate sub formă mnemotehnică – ASOCA – adică: - adaptabilitatea (A): evaluarea, făcută după criterii unitare este necesar să poată fi adaptată si diferitelor situaţii, etape sau momente în evoluţia firmei, în realizarea sau raportarea la obiectivele acesteia; - specificitatea (S): evaluarea, aflată în legătură cu adaptabilitatea, trebuie să dea răspuns interpretării rezultatelor pentru diferite categorii de personal cu sarcini, atribuţii, responsabilităţi si competenţe diferite ce pot fi surprinse numai prin componentele de specificitate ale sistemului de evaluare; - obiectivitatea (O): presupune pentru evaluare folosirea unor criterii, norme, standarde în care să se opereze mai ales cu elemente măsurabile, cele calitative fiind adiacente numai.
Armstrong, Michael – „Managementul resurselor umane: manual de practica”, Editura Codecs, Bucuresti, 2003 Burduş, E., Căprărescu, Gh., Zorleţan, T., Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti Burloiu P. - "Managementul resurselor umane", Editura Lumina Lex SRL, Bucuresti, 1997 Lefter, V., Manolescu, A. - "Managementul resurselor umane - studii de caz", Editura Economica, Bucuresti, 1999 Lucaks, E., Evaluarea performanţelor profesionale, Editura Economică, Bucureşti, 2002 Manolescu A. - "Managementul resurselor umane", Editura Economica, Bucuresti, 2001 Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997 Nicolescu O. - "Management aplicativ", Institutul Manager, Bucuresti, 1994 Pitariu, Horia – „Managementul resurselor umane – Evaluarea performantelor profesionale”, Editura All Beck, Bucuresti, 2000 Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998 Petrescu, Ion - "Managementul resurselor umane", Editura Hyperion, Bucuresti, 1993 *** Metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite HG 749/27, oct.1998
Plătește în siguranță cu cardul și beneficiezi de garanția 200% din partea Diploma.ro.
Simplu și rapid în doar 2 pași: completezi datele tale și plătești.
