Analiza Eficienței Muncii Manageriale în Cadrul IMM

CAPITOLUL I

SISTEMUL MANAGERIAL AL IMM - BAZA APRECIEREII EFICIENŢEI MANAGERIALE

1.1. Factorii de mediu cu influenţă asupra organizării şi funcţionării IMM

Viaţa I.M.M. este similarã cu cariera profesionalã; adesea ea se identificã cu persoana creatorului şi managerului, în 4 etape mari: entuziasmul începutului, creşterea şi starea de euforie, confortul şi autosatisfacţia şi starea de amorţealã.

Prima, entuziasmul, este generată de faptul ca iniţiatorul I.M.M. devenit patron şi manager, şi-a plasat de cele mai multe ori economiile fãrã un plan de afaceri, ignorã pronosticurile uneori alarmante, acumuleazã cu maximum de entuziasm; de regulã întreprinzãtorii nu au studii de specialitate, învaţã pas cu pas din greşelile sãvârşite.

Dacã afacerea continuã sã se dezvolte, patronul începe sã angajeze, iar I.M.M. intrã în a doua etapã – creşterea şi starea de euforie – caracterizatã prin: incidente legate de plãţi şi de o structurã pe care Robert Papin, preşedintele Fundaţiei Internaţionale a Întreprinzãtorilor o numeşte “greblã”. Patronul se înconjoarã de simpli executanţi, cãrora le cere un singur lucru: sã facã ceea ce vrea şeful şi sã nu se ocupe de nimic altceva; structura afacerii seamãnã cu o greblã: patronul este mânerul, iar executanţii pot fi asemãnaţi cu dinţii greblei.

Incidenţele în legaturã cu plãţile paradoxal apar în momentele când cifra de afaceri pare sã creascã într-adevãr; un întreprinzãtor poate avea succese uneori şi fãrã cunoştinţe de management, dar nu ignorând principii cunoscute în toatã lumea, ca de pildã, acela ca o întreprindere se finanţeazã din capitaluri permanente, necesitãţile din fondul de rulment. Când a pornit afacerea, întreprinzãtorul a apelat la un credit pentru a-şi acoperi o parte din stocuri, dar banca i-a semnalat cã ea nu poate accepta drept garanţii elemente nesigure, aşa cum sunt considerate stocurile, propunându-i sã revinã dupã o anumitã perioadã.

În acest timp, întreprinderea descoperã cã necesitãţile în fonduri de rulment cresc cel puţin la fel de repede ca şi cifra de afaceri şi cã bancherii nu acceptã sã finanţeze o nevoie permanentã prin credite bancare acordate pe termene scurte. Este situaţia care face ca în mai multe rânduri întreprinzãtorul sã se vadã în situaţia incapacitãţii de platã.

În a treia etapã – confortul şi autosatisfacţia - I.M.M. şi patronul ei intrã într-o plãcutã perioadã a existentei lor, însã nu lipsitã de pericole, ceea ce devine caracteristic este un venit confortabil: se caştigã mult, patronul devine membrul unui club, sponsorizeazã anumite activitãţi, este membrul al unei Camere de Comerţ, nu pentru contacte, ci în ideea de a-şi mediatiza succesele. Cifra de afaceri creşte; încep angajãrile specialiştilor, se elaboreazã felurite organisme fãrã a sesiza cã structura I.M.M. se apropie de cea a unui atom. La centru se aflã patronul, iar distanţa dintre el şi colaboratori depinde de capacitatea acestora de a înţelege ceea ce vrea managerul şi a-i îndeplini dispoziţiile.

Patronul modificã responsabilitãţile, scurtcircuiteazã ierarhiile şi dacã cineva încearcã sã intervinã, sã cearã explicaţii, este trimis pentru informaţii la “conducere”, unde de cele mai multe ori este sfãtuit sã-şi vadã de treabã, sã nu se amestece în ceea ce nu-l priveşte. Se impune astfel o mentalitate care poate deveni în scurtã vreme gravã.

Etapa a patra este starea de amorţealã, în care întreprinzãtorul, când priveşte spre trecut se simte mândru de ceea ce a realizat, dar devine neliniştit când se uita spre viitor: firma se anihileazã, colaboratorii sunt dezinteresaţi, unii au pierdut speranţa într-o redresare, alţii sunt prea tineri pentru a se pensiona şi prea batrâni şi bine plãtiţi pentru o altã alternativã. Dorinţa de angajament a pierit aproape la toţi.

Patronul devenit şi manager începe sã-şi dea seama ca s-a rupt de mediul sãu economic; depãşind unele mici dificultãţi are totuşi impresia cã a rãmas un om eficient. Este poate prea târziu sã înţeleagã de ce a ajuns în aceastã stare când oamenii nu mai au încredere în el, care nu a avut nici un moment în vedere viitorul. E obosit şi mai sperã cã lucrurile se vor aranja de la sine, dar realitatea este alta: un tânãr dinamic îi va lua locul, un concurent puternic va decide sã se ocupe serios de aceastã firmã îmbãtrânitã. Şi astfel un client a devenit insolvabil, bãncile i-au suprimat creditele. Sunt posibile multe variante dar cu acelaşi sfârşit: dispariţia întreprinderii de pe piaţã în beneficiul alteia mai dinamicã, mai flexibilã şi mai adaptatã la noile condiţii.

Principale trãsãturi ale I.M.M. sunt flexibilitatea, mobilitatea şi adaptabilitatea la cerinţele economiei de piaţã, mai ales când aceste întreprinderi sunt menite sã contribuie la modernizarea, dezvoltarea şi reconstrucţia economiei naţionale. Flexibilitatea unei întreprinderi semnificã modificãrile stãrii aceteia, în raport cu transformãrile din mediul economic; este direct dependentã de capacitatea de schimbare, a modalitãţilor de alocare a resurselor materiale, umane şi financiare.

O flexibilitate ridicatã a firmei presupune efectuarea unor calcule nu numai pentru definitivarea strategiei, incluse şi programul iniţial, ci şi fundamentarea deciziilor care vor schimba ulterior modul de alocare a resurselor materiale şi umane, în raport de modificãrile curente sau previzibile din ecomomie, agenţii economici urmând sã cultive supleţea capacitãţii de decizie a întreprinderii. Aceasta devine cu atât mai flexibilã, cu cât dispune de posibilitatea de a identifica într-un interval de timp cât mai redus natura perturbaţiilor, optimizarea tipului de reacţie, apãrând ca o modalitate de reducere a eventualelor pierderi. Cu cât viteza de reacţie este mai mare, cu atât timpul de corecţie este mai scurt, iar cheltuielile de adaptare pot fi minime. Aceastã flexibilitate este legatã de marimea şi structura de organizare, de unde şi capacitatea de adaptare, gradul sporit de competitivitate şi cea mai bunã rezistenţã la crizele recesionate; adaptarea înseamnã facilitate şi rapiditate în continuã diversificare (a pieţei). Aceasta se justificã prin faptul cã definirea strategiei întreprinderii imprimã managerilor adoptarea deciziilor în dependenţa de orientarea pe care doresc sa o imprime firmelor. De pildã I.M.M. subcontractante impun o gândire pe termen scurt, în timp ce firmele cu pieţe regionale sau naţionale, ori îndreptate spre pieţe de înaltã specializare, conduc la decizii pe o durata îndelungatã. Un asemenea lucru este cu putinţã, deoarece dimensiunile lor le permit sã se adapteze cu uşurinţã la conjuncturile mediului.