Comportamente contraproductive la locul de munca

Cuprins licență Cum descarc?

Introducere
1.Cadrul teoretic 
1.1.Leadership 
1.1.1.Definitia si conceptualizarea de-a lungul timpului
1.1.2.Teorii Personologice 
1.1.3.Teorii Comportamentaliste 
1.1.4.Teoriile noi ale conducerii
1.2.Comportamentele contraproductive in organizatie
1.2.1.Defintia si conceptualizarea de-a lungul timpului 
1.2.2.Modele si teorii explicative ale comportamentelor contraproductive
1.2.3. Clasificare
1.2.4. Predictori ai comportamentului contraproductiv; cauze si efecte
1.2.5.Chestionarul Workplace Deviance Scale 1.2.6. Chestionarul Counterproductive Work Behavior Checklist 
1.3.Implicatiile dimensiunilor leadership-ului asupra manifestarilor comportamentelor contraproductive ale angajatilor
2.Metodologia cercetarii
2.1.Obiectivele cercetarii
2.2.Ipotezele cercetarii
2.3.Esantionul si esantionarea
2.4.Operationalizarea variabilelor
2.5.Instrumente
2.6.Modelul cercetarii
3.Rezultate si discutii
3.1.Discutii
4.Concluzii si considerente finale
5.Bibliografie
6.Anexe
11.1. Anexa 1 - Consimtamantul informat
11.2. Anexa 2 - Instrumentele
11.3. Anexa 3 - Tabele, grafice, diagrame

Extras din licență Cum descarc?

Lucrarea de fata isi propune abordarea legaturii dintre dimensiunile conceptului de leadership si dimensiunile comportamentelor contraproductive la locul de munca.
Motivatia din spatele acestei abordari a constat in dorinta de a aduce un aport explorativ asupra cunoasterii stiintifice a celor doua concepte utilizate in cercetarea de fata. Aceasta cercetare va incerca sa evidentieze legatura dintre dimensiunile leadership-ului si manifestarea deviantelor de tip contraproductiv, prin corelarea scalelor celor doua concepte.
Leadership-ul reprezinta un obiect de studiu foarte complex, si a reprezentant inca de la inceputul omenirii o problematica ce a fost intens dezbatuta de catre cercetatori de-a lungul timpului. Complexitatea acestui construct estedata de numarul mare de variabile ce alcatuiesc aceasta dimensiune, surprinse diferit si unicat de catre o serie de cercetatori, dar care au in comun diferenta intre un lider de succes si un lider nepregatit, nesatisfactor, ambele avand un real impact asupra unei echipe, a unui grup sau chiar a unei organizatii.
Inca din epoca preistorica, atunci cand homo-sapiens se organizau in triburi, liderii erau cei care aveau de indeplinit un rol extrem de important, astfel incat ei trebuiau sa se asigure de eficienta grupului, de implementarea si respectarea regulilor, dar mai ales de bunul mers al grupului, ca intreg. 
Cliseic sau nu, leadership-ul poate fi vazut atat o arta cat si o stiinta. Conceptul de leadership a fost dihotomizat astfel de catre Hughes, Ginett si Curphy (2006), autorii mentionand ca abordarea acestuia implica atat o parte rationala, cat si o abordare emotionala, a experintei umane. Dualitatea procesului este cea care face realizabila performanta in acest domeniu fara cunostinte dobandite in prealabil despre acesta, astfel incat leadership-ul este proportionat in egala masura de creativitate, el evoluand continuu si totodata el ofera principiile esentiale pentru ca un lider, care nu detine anumite competente tehnice in management, poate obtine o performanta satisfacatoare in cazul in care el contine anumite trasaturi psihice care il pot sustine. Prin cunoasterea pe larg acestui proces, stiinta face posibila utilizarea mai eficienta a trasaturilor native sau dezvoltarea capacitatii de a fi lider in alti oameni. 
Este important ca acest concept sa fie amplu dezbatut si cercetat in cadrul studiilor stiintifice tocmai pentru a se identifica acele variabilele ce influenteaza procesul in sine dar si diversele posibilitati de manipulare a variabilelor, atfel incat pontentialul uman sa fie exploatot la maxim. 
Un alt concept ce ocupa o pozitie centrala in aceasta lucrare este acela de comportament contraproductiv.
Iliescu (2008) mentioneaza ca exista o parte pozitiva a comportamentului angajatului, dar si o parte negativa. ,,iar in conditiile in care acceptam existenta unui comportament negativ extrem (sabotorii), trebuie sa acceptam si existenta unui comportament pozitiv extrem" (Fields, 2002). 
Partea pozitiva a comportamentului la locul de munca este formata din acele ,,comportamente care trec dincolo de indicatorii traditionali ai performantei muncii si care sunt cuprinse in generel sub numele de ,,comportament civic in organizatie" (,,organizational citizenship behavior") "( Iliescu, 2008).
Un interes ceva mai restrans s-a acordat comportamentelor negative existand un numar de scale relativ numeroase care vieaza comportamentul antisocial, comportamentele deviante, atitudinile agresive vis-a-vis de organizatie sau de colegii, ori impulsurile sub forma de sabotaj. Perspectiva concentrata pe partea negativa a comportamentelor la locul de munca ale angajatilor, a fost asociata in literatura de specilitate, cu preventia accidentelor si mai putin cu scopul de a imbunatatii climatul organizational, de la locul de munca. Sunt discutate insa aceste comportamente sub cupola comportamentelor contraproductive la locul de munca.
Toate argumentele prezentate mai sus au contribuit foarte mult la dezvoltarea motivatiei personale de a alege aceasta tema de cercetare. Dorinta personala de a intelege cat mai profund mecanismele si manifestarile ce stau la baza deviantelor comportamentale de tip contraproductiv la locul de munca si posibila legatura cu dimensiunile leadership-ului vizeaza in primul rand dezvoltarea profesionala a unui manager prezent in cadrul unei organizatii, iar pe de alta parte, isi doreste sa aduca un aport asupra dezvoltarii personale a membrilor echipei pe care acestia ii coordoneaza. 
Structura cadrului conceptual al tezei faciliteaza intelegerea tuturor proceselor si variabilelor implicate in tema abordata, dar si interactiunea dintre acestea. 
I.CADRUL TEORETIC 
1.1. LEADERSHIP-UL 
1.1.1.Definitia si conceptualizarea de-a lungul timpului
Leadership-ul reprezinta una dintre cele mai timpurii preocupari ale ale omenirii. O multitudine de istorisiri si povesti au fost relatate din generatie in generatie cu privire la atributiile, competentele, ambitiile si chiar neajunsurile liderilor, privilegiile si drepturile acestora dar si indatoririle si obligatiile lor.
Inca de la inceputuri, au fost considerati lideri, profetii, preotii, regii care totodata serveau drept modele pentru oamenii carora le erau adepti, atat in Vechiul sau Noul Testament, in clasicismul grec sau latin. Atat Confucius cat si Aristotel au abordat perspectiva leadership-ului, totodata conturandu-se mituri si legende cu privire la marii conducatori, care deveneau astfel importanti in dezvoltarea civilizatiilor si societatilor. 
In contextul zilelor noastre, problematica ce surprinde modele, viziuni si teorii ale conducerii, in speta a leadership-ului, a fost amplu dezbatuta devenind un subiect deosebit de important in special in cadrul organizatiilor precum multinationalele, universitatile de stat cat si private, institutiile publice si nu in ultimul rand organizatiilor non-guvernamentale.
In contextul actual, aceasta problematica este considerata ca fiind un factor deosebit de important care poate asigura succesul unei organizatii, al unui grup, cu scopul de a creste eficienta acestuia, dar poate fi privita si ca acea piesa de puzzle determinanta pentru esecul unei organizatii.
Avand ca scop implementarea si respectarea rolurilor, dar si cresterea eficientei unui grup, liderii, pe langa rolul de a conduce, sunt cei care initiaza, iau decizii, au rolul unui negociator, integrator dar si motivator al oamenilor. Asadar ei pot fi priviti ca un liant intre organizatie si membrii acesteia. Ei sunt nevoiti sa faca fata unor situatii complexe, insa mai ales trebuie sa demonstreze adaptabilitate si mobilitate crescuta, sa isi modeleaze comportamentul pentru a face fata schimbarilor rapide ce provin din mediul extern si care impacteaza organizatia pe care o manageriaza.
Conceptul de conducere a fost intens dezbatut in literatura de specialitate si nu numai in ultimii cincizeci de ani, literatura apartinand stiintelor sociale si umane avand numeroase implicatii in domeniul economic, rezultandu-se astfel o diferentiere intre stilul sau modelul tranzactional si modelul de conducere transformational( Paraschiv, 2012), stiluri pe care le vom aborda ulterior in cadrul acestei lucrari( p. 253).
Din punct de vedere etimologic, cuvantul lider ( eng. leader) provine din verbul englezesc to lead, care are sensul de a conduce, a indruma, a determina, a dirija, a arata drumul, iar conform Dictionarului Explicativ al Limbii Romane, cuvantul lider poate desemna un conducator al unui partid, al unei organizatii sau o personalitate dominanta din cadrul unui grup si nu in ultimul rand, poate defini un sportiv sau o echipa sportiva care se gaseste in fruntea unei competitii. Desi in Oxford English Dictionary (1933), noteaza aparitia cuvantului leader in limba engleza, totusi termentul de leadership este mentionat abia in prima jumatate a secolului nouasprezece in scrierile despre influenta politica in cadrul Parlamentului Britanic.
Conform Gordon (1987) referitor la subiectul evolutiei psiholgiei organizational-manageriale, acesta propune un criteriu privind organizarea acesteia din punct de vedere

Fisiere în arhivă (1):

 Comportamente contraproductive la locul de munca.docx

Imagini din acest licență Cum descarc?

Bibliografie

1.https://books.google.ro/books/about/Bass_Stogdill_s_Handbook_of_Leadership.html?id=KxLizZ3aYmUC&hl=ro
2.Altman, S., Valenzi, E., & Hodgetts, R. (1985). Organizational Behaviour: Theory and Practice. Orlando: Academic Press.
3.Ambrose, M., Seabright M. A., Schminke, M. (2002). Sabotage in the workplace: The role of organizational justice.Organizational Behavior & Human Decison Processes, 89, 947 - 965.
4.Avram, E., & Cooper, C. L. (2008). Psihologie organizational-manageriala: tendinte actuale. Iasi: Polirom.
5.Aquino, K., Lewis, M., Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and employee deviance: a proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior, 20, 1073-1091.
6.Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (Second Edition). London: Lawrence Erlbaum.
7.Bennett, R.J., Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360.
8.Bono, J. E., & Judge, T. A. (2002). Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review. Journal of Applied Psychology , 765-780.
9.Bono, J., & Judge, T. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: A metaanalysis. Journal of Applied Psychology , 901-910.
10.Brian C. Holtz & Crystal M. Harold( 2012). Effects of leadership consideration and structure on employee perceptions of justice and counterproductive work behavior. Journal of Organizational Behavior, Volume 34, Issue 4, 492 - 519.
11.Chen, P., Spector, P.E. (1992). Relationship of work stresors with aggression, withdrawal, theft and substance use: An exploratory study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 177-184.
12.Colbert, A., Mount, M.K., Harter, J.K., Witt, L.A., Barrick, M.R. (2004). Interactive effects of Personality and perceptions of the work situations on workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 89 (4), 599-609.
13.Cole, G. A. Managementul personalului. - Bucuresti: Editura CODECS, 2000
14.Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993
15.Cornescu, v., mihailescu, i., stanciu, s., Managementul organizatiei, ALL BECK, Bucuresti, 2003
16.De Vries, R., Bakker-Pieper, A., & Oostenveld, W. (2010). Leadership 5 Communication? The Relations of Leaders. Journal of Business and Psychology , 25:367-380.
17.Douglas, S. C., Martinko, M. J. (2001). Exploring the role of individual differences in the prediction of workplace aggression. Journal of Applied Psychology, 86 (4), 547-559.
18.Dwyer, D.J., Fox, M.L. (2000). The moderating role of hostility in the relationship between enriched jobs and health. Academy of Management Journal, 43, 1086-1096.
19.Fox, S., Spector, P.E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of Organizational Behavior, 20, 915-931.
20.Fox, S., Spector, P.E., Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stresors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291-309.
21.Galperin, B. (2002). Determinants of deviance in the workplace. Teza doctorala nepublicata.