Dezvoltarea Orgazitionala

Cuprins licenta Cum descarc?

1. ESENTA SI DIRIJAREA SCHIMBARILOR
2. REZISTENTA SCHIMBARILOR
3. CAUZELE REZISTENTEI SCHIMBARILOR
4. TEHNICI DE REDUCERE A REZISTENTEI
5. DEZVOLTAREA ORGAZITIONALA
6. PREMIZELE DEZVOLTARII ORGAZITIONALE
7. MASURI DE DEZVOLTARE


Extras din licenta Cum descarc?

1. ESENTA SI DIRIJAREA SCHIMBARILOR
1.1 DEFINIREA SCHIMBARII ORGANIZATIONALE 
Daca conceptul general de schimbare este doar ,,o stare de lucruri noua diferita de vechea stare de lucruri", schimbarea organizationala este mai dificil de definit. Pentru a o intelege mai bine, cel mai usor mod de abordare nu este acela de a incerca sa o definim, ci, mai degraba a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare organizationala face evident faptul ca este vorba de o schimbare in activitatile organizationale, insa aceasta afirmatie nu spune prea multe in privinta tipului de activitati care sunt supuse schimbarii. Facand o comparatie intre schimbarea operationala si cea organizationala, vom observa ca prima se refera exclusiv la indivizi, cu rolurile si valorile lor, in timp ce cea de-a doua acopera un camp mult mai larg, anume toate procesele operationale- cele de servire a clientilor, de productie si de logistica. Pe langa acestea, schimbarea organizationala acopera si schimbarile care survin in procesele de munca (care pot fi intelese ca ,,un set de sarcini de munca indeplinite pentru a atinge un scop clar") si subsistemele acestora. 
Mai departe, schimbarea organizationala poate fi definita si ca ,,o stare de tranzitie intre starea actuala si o stare viitoare spre care tinde organizatia". Desi aceasta definitie este mai apropiata de definitia schimbarii in general, o anumita diferenta, desi subtila, este vizibila. Aceasta definitie isi are originea in conceptiile lui Lewin (1947), care a formulat conceptul de miscare intre doua ,,stari" discrete si oarecum imuabile, ca schimbare organizationala, adica a te afla in starea I la momentul I si in starea II la momentul II. Miscarea sugerata este una lineara si statica si, dupa anumiti autori, nu se potriveste conceptului dinamic de schimbare organizationala deoarece simplifica extrem de mult un proces foarte complex, insa, tocmai din aceasta cauza, ofera o posibilitate extrem de directa de a planifica actiunile de schimbare. Schimbarea organizationala include, pe langa procesele mentionate mai sus, continutul real al schimbarii care se produce in cadrul acestora. Pe langa aceste doua dimensiuni, contextul in care se produce schimbarea organizationala este la fel de important, deoarece ,,pentru a formula continutul unei strategii trebuie sa i se controleze atat contextul in care are loc cat si procesul prin care are loc". Astfel, schimbarea strategica devine o interactiune intre ideile despre contextul, procesul si continutul schimbarii, iar analizele care nu au in vedere acest fapt si privesc orice schimbare organizationala ca pe un fapt individual, nu analizeaza de fapt forma, intelesul si substanta schimbarii. Nefacand aceasta, domeniul pe care analizele schimbarii ar trebui sa-l acopere devine extrem de ingust si se indeparteaza de analiza dinamica si atotcuprinzatoare care ar trebui aplicata schimbarii la modul ideal. 
Un alt element important in definitia schimbarii sunt cauzele care determina aparitia schimbarii, care caracterizeaza, in principal, schimbarea radicala si paradigmatica denumita ,,schimbare de ordinul doi" de catre Levy (1986). Continuand ideea de comparatie prezentata mai sus, schimbarea organizationala poate fi usor comparata cu sau chiar considerata o inovatie. Inovatia poate fi definita ca o tehnologie, un produs sau o practica ,,folosita pentru prima data de membrii unei organizatii, indiferent de faptul ca a fost deja folosita in alte organizatii", altfel spus folosirea unei inovatii este ea insasi o inovatie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (alti autori fac o distinctie clara intre inovatie si implementarea sa, care este ,,procesul de a determina folosirea potrivita si continua a unei inovatii de catre anumiti membri ai unei organizatii"), ea se aplica in aceeasi masura schimbarii organizationale. Din acest punct de vedere, schimbarea poate fi inteleasa la fel de bine ca ,,un proces continuu de pregatire a organizatiei pentru noul sistem si introducerea acestuia in asa fel incat sa i se asigure succesul", o definitie influentata de schimbarile survenite in domeniul IT. Dupa cum se vede mai sus, scopul final al schimbarii organizationale este succesul, adica o potrivire mai buna intre organizatie si mediul in care evolueaza, precum si o modalitate mai eficienta si eficace de lucru. Succesul unei schimbari poate fi definit si ca gradul in care schimbarea respectiva indeplineste urmatoarele criterii:
a. Indeplineste scopul pentru care a fost implementata; 
b. Nu depaseste data limita si nici bugetul care i-a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice si operationale pozitive intr-o perioada de timp rezonabila, care depasesc costurile cauzate de implementarea sa; 
d. Este perceputa ca un succes atat de membri interni cat si de cei externi ai organizatiei. 
Putem asadar concluziona ca succesul schimbarii organizationale depinde atat de calitatea solutiei gasite, cat si de eficacitatea implementarii acesteia, care poate avea trei urmari: 
1. Implementare eficienta, folosirea inovatiei sau a schimbarii (intersanjabile in contextul dat) imbunatateste performanta organizatiei; 
2. Implementare eficienta, dar performanta organizatiei nu este afectata in nici un fel; 
3. Implementarea nu are succes. 
Dupa cum se vede mai sus, efectele schimbarii pot fi negative daca solutiile gasite sunt proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face decat sa scoata in evidenta, odata in plus, lipsa de interdependenta intre continutul si procesul schimbarii. Acesta este si punctul de vedere al scolii de studii strategice, care se bazeaza cel mai mult pe continut, iar premiza schimbarii este starea predefinita care trebuie implementata (MacIntosh si MacLean, 1999). Criteriile de succes (a) si (b) prezentate mai sus, de potrivire cu scopurile, data limita si bugetul definite de Salminen (2000) se raliaza si ele la acest punct de vedere, insa, dupa cum afirma chiar Salminen, problema care poate aparea este ca tocmai scopurile si bugetul sa nu fie definite corespunzator, iar implementarea schimbarii, chiar daca isi indeplineste sau chiar depaseste scopurile trasate, nu va reusi sa imbunatateasca performanta organizatiei. Ne putem imagina cu usurinta cel mai rau caz, in care implementarea duce la scaderea performantei. In acest caz, sau in cel in care solutiile propuse sunt prost definite sau complet nepotrivite cerintelor, implementarea poate totusi avea succes daca solutiile sunt inlocuite sau imbunatatite, sau, in cel mai rau caz, se renunta cu totul la schimbare. Schimbarea organizationala trebuie, asadar, sa promoveze o strategie de evolutie a organizatiei, care este evident ca nu va putea fi constanta, ci dinamica.


Fisiere in arhiva (1):

  • Dezvoltarea Orgazitionala.docx

Imagini din aceasta licenta Cum descarc?

Bibliografie

1. Ovidiu Nicolescu, I.Verboncu.- Management. 
2. I.Dimarescu - Bazele Managementului
3. C.Rusu. - Managementul afacerilor mici si mijlocii
4. M.Zaharia. - Management. Teorie si aplicari
5. O.Nicolescu. - Ghidul managementului eficient
6. C.Rusu. - Management.
7. R.Nathis. P.Nica. C.Rusu. - Managementul resurselor umane
8. A.Cotelnic. - Managementul unitatilor economice
9. N.rosca. S.Baiescu. - Dreptul afacerilor


Banii inapoi garantat!

Plateste in siguranta cu cardul bancar si beneficiezi de garantia 200% din partea Diploma.ro.


Descarca aceasta licenta cu doar 8 €

Simplu si rapid in doar 2 pasi: completezi adresa de email si platesti.

1. Numele, Prenumele si adresa de email:

Pe adresa de email specificata vei primi link-ul de descarcare, nr. comenzii si factura (la plata cu cardul). Daca nu gasesti email-ul, verifica si directoarele spam, junk sau toate mesajele.

2. Alege modalitatea de plata preferata:



* La pretul afisat se adauga 19% TVA.


Hopa sus!