INTRODUCERE 1 CAPITOLUL I – CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN FIRMELE ROMÂNEŞTI 1.1. Caracteristici ale comportamentelor manageriale româneşti 3 1.1.1.Adaptarea culturii manageriale la cerinţele organizaţiei 4 1.1.2. Funcţiile culturii manageriale 4 1.2. Cultura organizaţională ; cultura managerială şi caracteristicile sale 5 1.2.1. Funcţiile şi componentele culturii organizaţionale 6 1.2.2. Clasificarea culturii organizaţionale 7 1.3. Valorile predominante din cultura organizaţională românească 7 1.3.1. Valorile manageriale din organizaţiile româneşti 8 1.3.2.Cultura organizaţională şi schimbarea 8 1.3.3. Cultura organizaţională şi atitudinea faţă de muncă 9 CAPITOLUL II – MOTIVAREA ŞI MOTIVAŢIA MUNCII 2.1. Diferenţele interculturale şi motivaţia muncii 10 2.2. Integrarea diferitelor teorii motivaţionale 10 2.3.Strategii ale motivaţiei şi factorii care le influeţează 11 2.4. Teorii ale motivării 12 2.5. Modalităţi de motivare 12 CAPITOLUL III – MOTIVAŢIA ŞI CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN SISTEMUL BANCAR DIN JUDEŢUL ARGEŞ - STUDIU DE CAZ 3.1. Prezentarea sistemului bancar din judeţul Argeş 13 3.2. Obiective si ipoteze ale studiului de caz 13 3.3.Variabile 14 3.4.Metode 14 CAPITOLUL IV – REZULTATELE CERCETĂRII 4.1. Prezentarea şi analiza datelor 19 4.1.1. Analiza descriptivă a datelor 19 4.1.2.Analiza deductibilă a datelor 29 4.2. Interpretarea psihologică a datelor statistice 41 CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI 45 BIBLIOGRAFIE 46 ANEXE 47
INTRODUCERE În ultimii ani, societatea românească trece printr-o perioadă caracterizată de o continuă schimbare socială: se schimbă normele sociale, stilul de viaţă, obiectivele personale; şi toate aceste schimbări se lovesc de o mentalitate colectivistă, asistenţială, în care statului i se atribuie roluri pe care acesta nu şi le mai poate asuma. Rezultatul acestei confruntări este o căutare continuă a românilor pentru găsirea soluţiilor şi a modalităţilor eficiente de supravieţuire în acest context dinamic. Astfel, în cadrul oricărei firme din contextul organizaţional românesc, indiferent de dimensiunile acesteia şi de specificul ei de activitate, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Nu a fost posibil încă să se găsească un răspuns mulţumitor la întrebarea: “Ce anume îi face pe lucrători să muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Astfel că, în toate raţionamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit grad de subiectivitate. Dinamica organizaţiilor româneşti constituie unul dintre cei mai buni indicatori ai schimbării sociale prin care trece România: şomajul funcţional, falimentele, mentalitatea ţărănească a muncitorilor, lipsa sistemelor de evaluare şi motivare a personalului, calitatea uneori îndoielnică a produselor sunt indicatori pertinenţi ai disfuncţionalităţii societăţii româneşti. Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru reuşita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere şi, totodată, singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei. În acest sens, efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaţilor nu este greu de înţeles, dar este în acelaşi timp util. Dar oamenii acţionează într-un context. Acesta este reprezentat de cultura din organizaţia respectivă. De cele mai multe ori, ea este constituită din valorile, comportamentele şi practicile manageriale. Nu este un lucru deloc uşor să se contureze un astfel de context favorabil tuturor angajaţilor. Şi cu cât numărul de angajaţi este mai mare cu atât este mai dificil de realizat acest lucru. E nevoie de multă muncă din partea tuturor şi de asemenea, de multă implicare care rezultă ca urmare a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relaţiei dintre individ şi organizaţie care nu se poate construi decât în timp mai îndelungat. Există situaţii frecvente în care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul carierei, având în vedere dorinţa lor de a câştiga experienţă la care se adaugă şi entuziasmul oferit de vârstă; dorinţa de a se afirma, de a se remarca. S-a observat că această implicare începe să se diminueze atunci când experienţa devine un “capital” pe piaţa muncii. Fiecare firmă are o anumită personalitate, un anumit fel de a face lucrurile. Felul de a soluţiona problemele este dat de cultura firmei, care reprezintă sufletul unei organizaţii, ce acţionează dincolo de reguli şi proceduri scrise, organigrame şi regulamente. Cultura influenţează felul de a gândi, de a simţi, de a se îmbrăca, de a vorbi şi de a acţiona al membrilor unei organizaţii. Cultura solidă este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care un manager îl poate folosi. Cu cât organizaţia se dezvoltă, cu atât mai repede devine imposibil pentru managerul general să se implice personal în fiecare decizie. Cel mult, managerul poate spera că toate persoanele care iau decizii în organizaţie o vor face într-un mod care este consecvent cu scopurile companiei, dar în acest caz apare din nou o altă discuţie despre procesul de motivare. Suma tuturor deciziilor individuale luate de diferiţi angajaţi trebuie să aibă efect cumulativ asupra direcţiei în care managerul doreşte să conducă organizaţia. Singurul mod de realizare al acestui deziderat este ca organizaţia să dezvolte valori puternice pe care angajaţii să le folosească instinctiv drept criteriu în activităţile lor de luare a deciziilor individuale. Cu alte cuvinte, o cultură puternică este esenţială pentru luarea de decizii consistente pe masură ce mărimea organizaţiei se extinde. În mod similar, devine imposibil pentru managerul general să participe sau să coordoneze fiecare proces ce rezolvă probleme şi creează valori în organizaţie. Inevitabil, cât timp o organizaţie se dezvoltă, aceste lucruri trebuie făcute de cât mai multe persoane, managerul fiind liantul necesar să asigure armonizarea ieşirilor fiecărui proces cu scopurile strategice ale companiei. În acest sens, unul din obiectivele acestei lucrări a fost acela de a realiza un cadru general teoretic al tipurilor de cultură care să fie motivante pentru angajaţi deoarece este foarte important pentru toţi membrii firmei să se simtă integraţi în organizaţia ai cărei membrii constituenţi sunt deja. Un alt aspect al acestei cercetări a fost reprezentat de realizarea unui cadru general teoretic-aplicativ al tipurilor de culturi organizaţionale şi tipurilor de motivaţii în muncă. Este interesant de aflat cât de mult diferă tipurile de culturi între ele şi mai ales în ce constă diferenţele acestea şi cum pot ele genera alte tipuri diferite de motivaţii la angajaţi. În fine, cel de-al treilea obiectiv al prezentei lucrări a constat în investigarea gradului în care diferă tipurile de culturi organizaţionale şi tipurile de motivaţii în muncă. De aceea, o astfel de cultură eficientă – în cadrul căreia cele mai bune moduri de rezolvare a problemelor sunt instinctiv asumate de către toţi membrii organizaţiei –este un instrument puternic prin care, managerii buni asigură implementarea strategiei firmei. Privită din acest punct de vedere, subiectul de cercetare al prezentei lucrări de licenţă- relaţia dintre motivaţia în muncă şi cultura organizaţională- este justificată. CAPITOLUL I CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN FIRMELE ROMÂNEŞTI 1.1.Caracteristici ale comportamentelor manageriale româneşti Având în vedere că managerii sunt elemente-cheie în orice organizaţie, tot ei sunt şi cei care genereazã un tipar de cultură organizaţională. În urma studiilor s-a putut pune în evidenţă trăsături caracteristice ale comportamentelor manageriale şi ale culturii organizaţionale în România. Se afirmă că în România comportamentul managerial şi cultura organizaţională sunt rezultatul influenţei mediului macropolitic şi economic, ceea ce imprimă o serie de caracteristici, ce vor fi abordate mai jos S-a idenificat existenţa „unui spirit întreprinzător”recunoscut în practică prin tendinţa de a modifica câtuşi de puţin, de a se adapta cerinţelor. Caracteristic perioadei de dinainte de ’89, era faptul că atitudinea de rezistenţă pasivă avea rolul de a face acceptabilă viaţa în organizaţii şi după această perioadă, ea s-a prezentat ca o modalitate de a neutraliza programele de schimbare organizaţională. În prezent se identifică o rezistenţă la orice schimbare, oricât de benefică ar putea fi aceasta. La aceasta se mai adaugă, o necesitate de a aduce ceva nou mai des, la produse, ceea ce conduce la o inconstanţă care deseori se soldează cu o degradare rapidă a produselor.
Ne pare rau, pe moment serviciile de acces la documente sunt suspendate.
