INTRODUCERE 6 CAPITOLUL 1. 9 FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND LEADERSHIP-UL 9 1.1. Rolul social de lider si conceptualizarea acestuia 9 1.2. Diferentierea leadership-ului de management 13 1.3. Repere teoretice moderne privind leadership-ul. Rolul viziunii 17 1.4. Abilitati si comportamente specifice leadership-ului vizionar 21 1.4.1. Anticiparea 23 1.4.2. Alinierea 25 1.4.3. Actiunea 28 CAPITOLUL 2 30 LEADERSHIP MILITAR 30 2.1. Lider in organizatia militara 30 2.2. Sarcinile si responsabilitatile liderului militar 32 2.2.1. Responsabilitati legate de conducerea persoanelor 34 2.2.2. Responsabilitati legate de conducerea subunitatii 35 2.3. Caracteristici si limite ale asumarii rolului de lider militar 38 CAPITOLUL 3 43 VIZIUNE IN LEADERSHIP MILITAR 43 3.1. Ce inseamna leadership vizionar 43 3.2. Conceptul de visioning 44 3.3. Arta visioning-ului 49 3.4. Derivele periculoase ale viziunii 54 CAPITOLUL 4. 62 STUDIU PRIVIND ORIENTAREA SUBLOCOTENENTILOR CURSANTI LA CENTRUL DE INSTRUCTIE COMUNICATII SI INFORMATICA "DECEBAL" SIBIU INSPRE LEADERSHIP-UL VIZIONAR. 62 4.1. Obiectivele si ipoteza cercetarii 62 4. 1. 1. Obiectivele 62 4. 1. 2. Ipoteza cercetarii: 62 4.2. Metodologia cercetarii 62 4.2.1. Esantionul 63 4.2.2. Metodelele si instrumentele de colectare a datelor. 63 4.3. Prezentarea si interpretarea datelor 63 4.3.1. Analiza si prelucrarea datelor rezultate din grila de observare. 63 4.3. 2. Interpretarea rezultatelor si formularea de concluzii. 64 4.4. Schitarea unui program ce are ca obiectiv dezvoltarea viziunii. 75 CONCLUZII SI PROPUNERI 78 BIBLIOGRAFIE 81 ANEXE 82
,,Leadership-ul nu inseamna comanda, ci gestionarea viitorului In multe firme din ziua de azi, unul dintre neajunsurile fundamentale este ca leadership-ului ii lipseste viziunea si pasiunea - cele mai importante doua ingrediente, de care avem nevoie pentru a-i impresiona si motiva pe oameni " -Anita Roddick- Prevederea viitorului este o preocupare veche. Omul preistoric deja punea intrebari Lunii, inspaimantandu-se, apoi, de intoarcerea Soarelui. Insufletit dintotdeauna de dorinta absurda de a se asigura ca maine va fi o lume in care va putea sa se recunoasca, omul este in cautarea viitorului. In timp ce animalul isi urmeaza instinctul, fiinta umana urmareste scopuri si are nevoie de sens pentru a se orienta in interiorul propriei vieti. Este foarte firesc, deci, ca arta de a anticipa viitorul sa-l preocupe dintotdeauna pe seful oricarei institutii, pentru care ,,a conduce inseamna a prevedea". Pentru manager, aceasta deviza a devenit ,,a anima echipele inseamna a prevedea": a te stradui sa vezi mai departe pentru a te orienta bine in prezent. Totusi, daca toti sefii sunt de acord asupra necesitatii de a anticipa, parerile lor sunt divergente in privinta modului de a realiza acest lucru. Pragmaticul tinde sa considere ca doar trecutul poate sa furnizeze fapte incontestabile, analizabile, cuantificabile, pe care sa se poata construi o strategie satisfacatoare. Pentru el viitorul, chiar prin natura sa nedeterminata, reprezinta inca un domeniu de speculatii intelectuale putin credibile. El prefera sa porneasca de la experienta sa si de la intelegerea pe care o da el trecutului, decat de la imaginarea unor cai ambitioase, cu siguranta novatoare, dar riscante. Vizionarul, in schimb, va avea tendinta sa se proiecteze in viitor ca si cum s-ar simti in elementul sau: prevederea viitorului este o a doua natura pentru el. Aspiratia sa catre inovatie, catre o lume care insa nu exista, il face sa perceapa ipotezele sale ,,futuriste" ca fiind mai credibile decat datele constatabile ale trecutului. Cati sefi deci, atatea conceptii diferite asupra viitorului. Este clar, totusi, ca practicile manageriale de anticipatie si de planificare evolueaza si ca fiecare epoca va cunoaste tendinte dominante care reflecta preocuparile de moment ale conducatorilor si explica modul cum interpreteaza ei realitatea. In anii '60-'70, managementul pe obiective, in cadrul caruia planurile erau cel mai adesea construite prin extrapolarea trecutului, dovedea o economie in expansiune. Factorii de incertitudine erau inca slabi, marile obiective strategice puteau sa se departajeze in obiective operationale, apoi in sub-obiective, in cadrul carora fiecare salariat isi avea locul sau. In lumea agitata a anilor '70-'80, planificarea strategica a constituit o schimbare, aducand planurile cu geometrie variabila, fondate pe elaborarea de doua sau trei scenarii posibile. ,,Planurile mobile" si-au facut aparitia: un sistem de revizuire frecventa a planurilor de trei ani era inscris in schemele directoare pe termen lung. Incertitudinea si ambiguitatea, pe care aceste metode mai putin deterministe le faceau sa planeze asupra structurilor, au determinat nevoia ca toti salariatii sa stranga randurile, definind o directie foarte precisa. Apare in acel moment proiectul de organizatie. Din pacate, el nu a provocat doar fericire, dezamagind, cateodata, sperantele pe care le atrasese, iar sefii vorbesc astazi mult mai putin despre toate acestea. Problema de vocabular? Problema de moda? Sau teama de a nu sti sa construiesti o urmare pentru formidabilele elanuri si asteptari pe care le declanseaza un proiect de intreprindere? Probabil ca a fost, de asemenea, frica de a se simti coplesit de valul de emotii care patrundea in organizatie pe acest canal sau de a nu reusi sa se ajunga decat la idei confuze ce riscau sa desfiinteze credibilitatea directiei. La inceputul anilor '90, dupa marele val al proiectelor de intreprindere, este randul viziunii sa inspire lumea organizatiilor. Ea nu seduce toate organizatiile, caci unele nu vad in aceasta noua abordare decat o simpla cosmetizare, cu scop comercial, a proiectului de intreprindere (cabinetele de consultanta sunt atat de inventive in materie de jargon si de marketing!). Altii vor sublinia inutilitatea unei pretinse viziuni: concept prea arogant pentru un viitor atat de greu de perceput (faimoasa complexitate) si discurs prea emfatic pentru practici strategice adesea empirice si departe de a fi perfecte. In urma cu doar cativa ani, cuvantul viziune nu facea parte din vocabularul managerial francez. Totusi, el era deja folosit de cinci sau zece ani in Japonia si in Statele Unite (mai ales in California), pentru a sublinia forta unei intentii strategice clare si rolul sau de neinlocuit in cadrul performantei organizatiei. A crea o viziune intr-o organizatie inseamna sa te straduiesti sa vezi, dincolo de ceea ce se face, de ce anume se face astfel si unde se vrea sa duca aceasta: de la lider nu se asteapta o justete absoluta a vederilor asupra viitorului, ci perceperea unui sens si comunicarea unei directii suficient de acceptata pentru ca toti sa doreasca sa se angajeze spre ea. Aceasta inseamna sa intelegi, de asemenea, in ce masura este important a parcurge un drum impreuna. Viziunea conducatorului care proclama ,,Eu am o viziune pentru orgazatia mea", fiind individuala si impregnata doar de personalitatea initiatorului ei, va fi cu greu impartasita de catre cei mai multi si, deci, nu poate fi o viziune. Viziunea este fiica intuitiei si inimii. Elaborata doar de intelect, ea nu poate sa transmita credinta si nici sa castige adeziune. Viziunea este un maret elan al emotiei care inalta sensul muncii in comun si reda demnitatea necesara realei implicari a oamenilor. Viziunea rimeaza cu viata, cu emotie si cautare a gradului just de perfectiune de care te simti capabil din momentul cand accepti sa dai tot ce ai mai bun in tine, din puterea ta de munca, din profesionalismul tau, pentru o cauza care merita. Viziunea vorbeste despre ceea ce organizatia si oamenii indraznesc sa isi imagineze atunci cand sunt animati de un ideal puternic si o dorinta comuna de a accede mai sus, spre partea cea mai nobila a activitatii lor si a ratiunii lor de a fi. CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND LEADERSHIP-UL 1.1. Rolul social de lider si conceptualizarea acestuia Liderii, despre care Manfred Kets de Vries spunea ca sunt ,,negutatori ai sperantei", sunt acele persoane care ocupa pozitia centrala in cadrul unui grup, avand influenta cea mai mare in mobilizarea si focalizarea eforturilor membrilor grupului in directia realizarii sarcinilor comune. Liderul este ,,persoana care administreaza (conduce) ori indruma (dirijeaza) pe altii" , acea persoana care exercita puterea, cu o mare influenta in cadrul unor grupuri sociale de diverse marimi (societati, natiuni, comunitati, organizatii, grupuri mai mici, etc.) ; persoana care obtine rezultate remarcabile cu o eficacitate sigura in oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care ii stau in fata. In sociologie se face distinctie intre liderul formal (desemnat, oficial, institutional), persoana desemnata cu functia de conducere pe cale institutionala, si liderul informal (spontan, neoficial), respectiv persoana care exercita cea mai mare influenta in cadrul grupului. Pentru realizarea de performante ridicate si asigurarea unui climat generator de satisfactii este nevoie ca liderul formal sa coincida cu liderul informal.
1. Axelrod, Alan. Profiles in Leadership. New York: Prentice Hall Press, 2003; 2. Gl.lt.dr. E. Badalan, gl.bg.dr. T. Frunzeti, Forte si tendinte in mediul de securitate european, Sibiu, Editura Academiei Fortelor Terestre, 2003; 3. Bean, R., Leadership for the Classroom, School, and Community, New York, The Guilford Press, 2004; 4. Bennis, Warren, Nanus, Burt, Lideri- strategii pentru preluarea conducerii, Bucuresti, Editura Business Tech International Press, 2000; 5. Bennis, Warren, Nanus, Burt, Lideri- strategii pentru preluarea conducerii, Bucuresti, Editura Business Tech International Press, 2000; 6. Bennis, Warren and Joan Goldsmith. Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader. Cambridge MA, Perseus Books, 1997; 7. Blank, Warren. The 108 Skills of Natural Born Leaders. New York: Amacom, 2001; 8. Clark, Donald- Leadership Manual, mai 2001; 9. Co-operative Business - Anchor Point Magazine, May 2001; 10. Coscodaru, I- Centrele de putere ale lumii, Bucuresti, Editura Stiintelor sociale si politice, 2003; 11. Culda, L., Situatia natiunilor, Bucuresti, Editura Licorna, 1999; 12. Culda, Lucian, Potentele fiintei umane, Bucuresti, Editura Licorna, 2004; 13. Daft, R., Management, Londra, Marcourt Brace College Publishers, 1994; 14. Deering, A, R. Dilts, J. Russell - Alpha Leadership, John Wiley and Sons ltd., 2002; 15. Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998; 16. Dilts, Robert - Visionary Leadership Skills - Creating a world in which prople want to belong, Meta Publications; 17. Hay, Julie - NLP Practitioner Handout Manual, Sherwood House, 1997; 18. Hersey, P. , Blanchard, K., Johnson, D. , Management of organisational behavior. Leading Human Ressourses"- editia a VIII-a, Editura Prentice Hall, New Jersey, 2001; 19. Knight,Sue - NLP at Work, Nicholas Brealey Publishing, 2002; 20. Koch, R - The 80/20 principle, Nicholas Brealey Publishing, 2000; 21. Landsberg, Max, Leadership, Bucuresti, Editura Curtea veche 2005; 22. Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels,http://www.cdaacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf; 23. Le leadership dans les Forces canadiennes: Fondements conceptuels, in http://www.cdaacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf; 24. Le Saget, M. Managerul intuitiv, Bucuresti, Editura Economica, 1999. 25. Levy, Leboyer- Comment choisir et former des leaders, Editura d'Organizations, Paris, 2003; 26. Metodologia dezvoltarii leadership-ului militar, http://www.actrus.ro; 27. Montana, P. J., Charnov, B. N., Management, New York, Editura Barron's, 2000; 28. Owen, H., Hodgson, V., Gazzard, N., Manualul de leadership Bucuresti, Editura Codecs, 2006. 29. Rabinowitz, Phil, What is Leadership Style?, 2001; 30. Schreiber, S., J.J. , Le defi americain, Paris, Editura Denoel, 1967; 31. Zamfir, L., Vlasceanu (coordonatori), ,,Dictionar de sociologie", Bucuresti, Editura Babel, 1998; 32. Zortentan, T., Burdus,E. , Caprarescu, G., Managementul organizatiilor, Bucuresti, Editura Economica, 1998.
Plătește în siguranță cu cardul și beneficiezi de garanția 200% din partea Diploma.ro.
Simplu și rapid în doar 2 pași: completezi datele tale și plătești.
